在家人身份跟员工身份出现重叠的状况下，家族企业所存在的管理方面的难题，通常并非业务自身，而是人情复杂与制度之间所产生的矛盾。
角色与制度的明确划分
家族成员步入企业，首先得明确界定其身份角色，究竟是所有者，还是管理者，又或者是寻常员工呢？不同的角色所对应的权责界限是不一样的。就好比，有一家浙江的服装企业作出规定，家族股东不亲自去干涉车间主任日常的排产工作，其提出的意见要经由正式的管理会议来进行提交。
建设明晰的组织架构以及岗位说明书必不可少，工作职责、汇报关系、考核标准都得书面化且公开化出来，华北的一家食品加工厂借助引入第三方咨询机构，达成了全公司岗位的价值评估，保证薪酬和岗位价值建立联系，并非和姓氏产生关联。
专业化管理团队的引入
许多家族企业，当规模有所扩大之后，便会遭遇内部管理能力欠缺的那种瓶颈。此时，将那个外部职业经理人给引入进来，这成为了关键的一步。江苏有一家制造业企业，在2018年的时候，聘请了并非家族成员的CEO，并且还赋予其在人事、财务方面的充分决策权，最终成功地带领企业完成了生产线自动化升级。
引入外面能人的要点是充分给予权力并信任。公司要构建与之相适配的绩效激励以及约束机制。比如说，董事会跟职业经理人签署清晰的经营目标责任书，既给到市场化的薪酬组合，又设立严苛的审计和监督程序，保证权力和责任相等。
建立有效的公司治理结构
稳固家族获利跟企业获益间平衡的根基，是健全的治理架构。这一般涵盖构建切实能起到作用的董事会，这儿面应当有独自的外部董事。广东某个家电公司的董事会里，三位独立董事分别源自法律、财务尚有行业技术范畴，切实防止了决策出现家族化倾向。
处于董事会之下层次，需要去设定明晰的决策流程。针对重大投资以及战略调整等相关事项，必然得依照章程里所规定的内容，历经提案、调研、辩论、表决等一整套程序而行。如此这般能够杜绝那种如同“老板一句话”那般的随意性决策行为，进而把企业风险管控在制度的框架范围之内。
家族内部的沟通与共识形成
举行定期的正式家族会议是极其关键重要的，会议不该只是家常般的随意闲聊模样，而是应当着重聚焦于企业战略、股权分配以及下一代精心培养等核心关键议题，举个例子啊，福建有一个从事餐饮连锁发展的家族，每年都会定期召开两次家族理事会，向每一位家族的成员去详细通报呈现企业经营数据，并且还要认真讨论家族宪章的修订完善情况呢。
除却正式会议之外，还得构建常态化的沟通渠道。能够设立家族办公室，或者挑选出来专人主要负责去打理协调家族成员之间的信息传递以及意见收集工作。它的目的就是要让全部利益相关者都能够于统一的规则之下表述诉求，进而削减因信息不对称而引发的误解以及矛盾。
企业文化的塑造与传承
具有家族性质的企业，要去构建那种超越家族成员之间纽带联系的企业文化，着重突出共同的价值观念以及行为准则。在四川有一家从事酿酒的企业，把“品质为先、公平竞争”写进了企业文化手册当中，还明确地作出规定，在质量检验这个环节，家族里的成员跟普通的员工适用的是同一个标准，要是有违规的情况出现，不管是谁同样都会受到处罚。
对于文化的传承而言，特别需要留意“企二代”或者接班人的培育，不能让其径直空降至高位，而是要有规划地安排其从基层开始轮岗，并且鼓励其在外部的优秀企业中进行历练，与此同时，老一辈企业家要下意识地传递企业家精神以及商业智慧，而不只是交接权力。
长期战略与创新机制
家族企业易于因谋求短期安稳进而忽视长久战略布局，管理者得定期开展市场扫描以及竞争分析，去制定三到五年的发展规划，比如，上海一间传统文具企业早在五年前便规划朝着文创产品转型，并且借助设立独立的创新项目组去孵化新业务。
为了维持活力，能够构建内部创新或者创业机制，比如说，设置专项基金，激励员工（涵盖家族成员）提出新业务设想，经由内部评审之后可获取资金以及资源支持，这会把企业的稳定性跟创新所需的灵活性融合起来，给持续发展注入动力。
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